案例：在企業(yè)各層級建立領導力

    出于提高領導數(shù)量和質(zhì)量的需要，企業(yè)正投入時間和金錢發(fā)展領導力。近年來，發(fā)展領導力活動的作用在驟然提高，范圍也迅猛擴大。例如，這些活動的設計越來越圍繞這樣一種意識，即發(fā)展領導力是持續(xù)一生的過程，而不是單個的孤立事件。

    領導力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用：發(fā)展個體技能、普及企業(yè)價值觀和遠景、進行戰(zhàn)略性干預以便在整個企業(yè)倡導對話，實施變革。

    歷史上看，最常用的方式是個人準備和技能發(fā)展。經(jīng)理人通過這種方式學習領導力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。

    發(fā)展領導力的第二個作用是在整個管理層中普及組織的遠景、價值觀和使命。這正很快成為許多領導力訓練課程的首要目標。通常，這類教育旨在培養(yǎng)經(jīng)理人（他們是否能夠勝任更高一層的管理職位），或以此為途徑讓文化變革深入各級管理層。

    最后，領導力課程越來越多地用于戰(zhàn)略干預。例如，教育模式集中于行為學習、任務小組和輔導之下的集體討論，以便能找出能加快重大戰(zhàn)略變革的組織提議。

    因此，領導力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬。它不僅指某個經(jīng)理人的領導能力，而且指整個組織領導思維方式的發(fā)展。結果是，如今的課程有大量的經(jīng)理人參與，包含許多以行動為導向的學習。這類戰(zhàn)略干預的模式來自于福特（Ford）、飛利浦（Philips）這樣的企業(yè)所設計和實施的具體提議。它們反過來塑造了領導力教育的新目標：

    ●創(chuàng)建對話、共同遠景和共享的承諾，以促進有效的組織變革

    ●以底線業(yè)績?yōu)橹笇?/P>

    ●傳授能立即加以應用的相關知識

    ●培養(yǎng)領導人團隊和團隊領導人

    ●在整個企業(yè)組織傳播領導力

    ●提供自我發(fā)展所需的機制和機會

    下面幾個段落探討企業(yè)為實現(xiàn)上述結果所嘗試運用的方法：

    澳洲國家銀行：發(fā)展個人才能

    正如90年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國家銀行經(jīng)歷了重大的變革。這使得該銀行意識到其領導能力不足。銀行行政總監(jiān)Donald Argus與人力資源部門共同決定，領導力發(fā)展應該得到高度重視。1994年，制定教育課程的行動開始。

    學習應該圍繞六大模塊建立：三項自學練習系列、一天的介紹性研討會、六天的脫產(chǎn)工作討論會、著眼于理解銀行面臨的競爭問題的團隊學習項目、總結性研討會、以校友網(wǎng)絡和經(jīng)理人反饋形式開展的幾項跟進活動。

    課程開始前三四周，學員接到將在自己身上實施的任務。作為背景材料，他們得到課程的概述、領導力方面的讀物和錄像以及銀行的全球戰(zhàn)略安排。研習過這些材料后，要請他們回答一系列有關領導力的書面問題，并指出材料中的觀點跟現(xiàn)實工作環(huán)境的不符之處。

    這種預習有幾個目的。首先，設計者希望挑戰(zhàn)學員的學習環(huán)境概念。其次，他們希望學員開始對先前有關領導力的概念提出挑戰(zhàn)。

    工作討論會本身是圍繞四個學習目標建立的，它們是：銀行面臨的戰(zhàn)略問題、領導能力、人際關系、團隊工作。其中，學員的領導風格和團隊工作最受重視。學員們把課堂講座與體驗練習相結合，并且運用學習刊物創(chuàng)建論壇，有組織地討論工作中學到的知識。

    工作討論會結束后，在世界各地舉辦一天的總結性研討會。在各個地點之間舉行兩小時的電視會議，讓學員能夠彼此溝通，行政總裁在場提供支持。研討會有兩個目的。其一，讓團隊有機會跨國界合作，思考并分享他們的經(jīng)驗。其二，它提供了一個論壇，讓大家在正式項目結束時確定未來的行動。

    澳洲國家銀行是精心設計個人發(fā)展規(guī)劃的范例。在跟課程的領導力模型相關的能力方面，學員得到結構明晰的全方位反饋，強化了課程內(nèi)容。預習和思考練習鼓勵個人更深入地思考自己的領導者角色。學習經(jīng)歷分布于若干階段，而不是集中于一次工作討論會。這就讓學員有更多的時間在工作中思考并結合所學的各種知識。

    聯(lián)邦快遞：普及遠景和價值

    很少有企業(yè)如聯(lián)邦快遞那樣，對培養(yǎng)一線經(jīng)理的領導能力有如此細致的興趣。在此過程中發(fā)揮核心作用的是該公司成立于15年前的領導力學院。學院的使命是通過課程學習，檢核并應用成功領導的原則和實踐，在聯(lián)邦快遞中培養(yǎng)領導人才。這對普及聯(lián)邦快遞的企業(yè)理念和經(jīng)營方式也是非常重要的。

    所普及的內(nèi)容多數(shù)集中在公司跟員工有關的價值觀。學院的執(zhí)行董事Steve Nielsen解釋道：“你來參加課程，實質(zhì)上是在體驗聯(lián)邦快遞的員工價值觀。我們的目標是向經(jīng)理人灌輸企業(yè)25年來所一直堅持、實踐、分享并培養(yǎng)起來的理念和信仰?！?

    領導力學院的課程為公司的5,500名一線經(jīng)理、1,000名高級經(jīng)理及300名執(zhí)行董事所設計，重點放在三門必修課程。它們都針對員工升遷到新領導崗位的需要。由公司經(jīng)理擔當教員，并且圍繞學員交流設計課堂活動，課程內(nèi)容考慮到如何在日常管理活動過程中運用公司價值觀。

    其中一項流行練習是模擬在聯(lián)邦快遞田納西州轉(zhuǎn)運中心孟菲斯市發(fā)生地震后的救援行動。學員得到一份被困在大樓里的人員名單，得知了工作業(yè)績、種族、性別、年齡、個人生活方式等方面的詳情，學員必須決定以什么順序救出被困者，因為更多的損壞和余震將不允許對排名靠后的人員施救。學員先是個人，然后小組作此排名。

    完成時，兩個“記者”到達現(xiàn)場，他們實際上是被稱作“督導”的教員。然后，督導與領導者訪談，詢問他們做出的選擇以及他們?nèi)绾翁幚砦C。這個練習涉及多樣性、緊急反應以及壓力如何改變領導處理個人和組織關系的方式。人們不能忽略公司的文化和特定組織體系來理解聯(lián)邦快遞領導力學院的作用。例如，指引其文化的信念是：一線員工必須充分了解自己的工作。因此，在重新設計工作流程時，必須要有他們的參與。同樣，公司流程的變動一般事先都要跟員工討論，以便了解他們的觀點。許多高層經(jīng)理本身就是角色模范，文化本身就支持了課堂中所教的領導和人際原則。

    安永：加快戰(zhàn)略變革

    安永公司的“領導力2000”顯示了企業(yè)如何利用發(fā)展領導力來加強并加快其戰(zhàn)略變革的步伐。“領導力2000”旨在推進其“遠景2000”戰(zhàn)略，它不僅提高公司的領導能力，而且讓整個公司的合伙人和職員更好地理解遠景的指導。這種集體知識反過來提高了個人在安永的19個國家級業(yè)務單位中努力實施遠景的力度和一貫性。

    “領導力2000”包含三個互相銜接的階段，有來自19個地區(qū)的領導力團隊參與。第一階段的任務是收集并評估數(shù)據(jù)，關鍵是在每一個領域和領導團隊為現(xiàn)有的領導動力建立借鑒基準，發(fā)現(xiàn)長處、弱點和問題。

    第二階段包含以公司的歷程和重點為中心的討論、領導力個案分析、領導力專家講解的錄像、旨在指導關鍵戰(zhàn)略問題團隊溝通的“突破”課程。

    最后的第三階段將提供持續(xù)的強化，旨在保持一開始所激發(fā)出來的動力?？傊?，課程既有理論部分，又富含實踐。在敬業(yè)的培訓師的幫助之下，能確保合理地貫徹訓練內(nèi)容。

    跟進課程的目的是成為定期的活動，重新召集地區(qū)領導討論他們在實施公司遠景所作的努力以及在此過程中所取得的進步。這些活動采取短期工作討論會或回顧的形式，對地區(qū)動態(tài)和現(xiàn)存問題提出見解。

    此外，還開發(fā)了全方位評估工具，就地區(qū)領導的成效及發(fā)展需要提出反饋。這種評估系統(tǒng)在創(chuàng)始活動后六至八周內(nèi)實施于兩個地區(qū)，然后漸漸在自愿的基礎上推廣到其它地區(qū)。

    迄今為止，“領導力2000”已經(jīng)取得了巨大成功。學員相信，該課程提高了他們的領導力、他們對企業(yè)遠景的理解以及有效實施的能力。許多人報告說，課程改變了地區(qū)領導與合作伙伴、經(jīng)理及職員互動的方式，并大大改善了溝通和承諾程度。

    領導力發(fā)展的確是一個沒有終點的過程，必須吸納組織各級人員的參與，就如上述三個案例顯示的那樣。這個開始過程不能一蹴而就。事實上，企業(yè)需要軍事頭腦，讓領導力發(fā)展成為經(jīng)理人日常生活不可分割，對組織未來成功是至關重要的一部分。因此，它被看作是長期投資，需要對人們的職業(yè)生涯作持續(xù)培訓、指導、輔導、獎勵，并提供源源不斷的發(fā)展機會。同時，企業(yè)必須順應的事實是：領導力需要隨時事的轉(zhuǎn)化而改變。企業(yè)必須隨時準備好，重新塑造它們所發(fā)展的領導力的內(nèi)容和重點。